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没有悟性的人别人可以教他

文章出处:未知责任编辑:admin作者:admin人气: 发表时间:2017-10-23 15:36 字体大小:【

  创业公司不同发展阶段需要哪些人才?如何培养一个优秀的团队负责人?选人、用人的根本问题是什么?管理能力的培养方法及管理技巧有哪些?你知道哪些常见的用人误区?该如何避免……

  不同发展阶段需要哪些人才,这个没有绝对的标准,因为这是一个命题作文。想了很久,后来稍微归纳了一点我自己的思考。

  大概就是在你没有收入的时候。这个阶段其它的都不重要,你搞一个董事会秘书,搞一个行政总监,搞一个人力经理都不是最重要的,早期阶段最重要的是产品型人才。

  你的公司里面哪怕只有三个人,这三个人在一起全部能够在市场上捕捉信息、讨论产品、打磨产品,然后让你们公司的产品在市场上能够有一个最基本的起点,这是最重要的。

  市场验证期就是你已经有了产品,这块儿我想说一点我自己的经验,很真诚的建议。

  如果你要创业,如果你的公司已经有了一定的产品原型,一定要赶快去卖,赶快去收费,不要等别人都知道你了再去收费。如果你不卖,别人是不可能知道你的。而且你不经过真正的交易,你跟用户之间的关系是非常非常脆弱的。

  尤其像小米这样的公司,它经常讲,我有产品经理,一周迭一个版本,其实迭代的过程中,最重要的能力就是项目管理能力。

  也就是说规定时间内,最重要的事情是什么,进度怎么样。无论你是做活动,做课程,哪怕是做一个实物的产品,比如一个桌子,都需要这个能力。

  项目管理能力在这个阶段特别重要,否则你快速迭代的时候,迭代的效果一定是很飘忽的,没有把控的,会非常非常随意。很多公司在这个阶段死掉了。

  大家要知道,创业的增长,不是你想增长就增长的,很多时候团队需要做非常多的准备:战略上要做准备,市场上要做准备,品牌上要做准备,各种方面要做准备。

  所以在第四个阶段,我们说最重要的是管理型人才。在我们公司内部,我们提倡四个字叫业务管理:只做针对业务的管理,不做完全针对人的管理。

  也就是说,每一次的管理行为都是基于事儿和目标去做,不会因为这个人的性格不好,这个人今天感觉不对,这个人穿的不好,或者谁怼了我一句,我要对他做管理。我们不做这样的管理,我们只做业务管理。

  这个阶段对我来讲,可能要到几年以后了,我们现在还达不到这个阶段,但我觉得规模扩张期需要战略型人才。

  什么叫战略型人才?你可能会有几块大的业务,每个人可能都要扛上亿的收入,只做简单的管理就不行了。那会儿其实是有一个非常强有力的班子一起做战略。

  创业公司早期最惨的是,大多数公司只有老板什么都懂,而且必须什么都懂,而且要不厌其烦的什么都懂,什么事儿都参与。

  早期的时候,我们说你要高高在上做战略,不参与这些具体的事情,这些公司肯定也上不来,早期就需要这样。

  我自己的理解,创业公司最核心的人才标准,有这样四个:学习力、执行力、抗压力、结果力。

  这个变化真的不是老板善变,而是业务会变、市场会变,所以很多时候你要不停地去调整。

  阿里巴巴在这件事儿上做得很好,他们把拥抱变化写到企业文化里了。每一个员工一进到这个公司里面,最重要的一点就是你要拥抱变化,变的时候你要适应这种变化。所以这是第一点,学习力。

  执行力就是坚决地执行命令,这件事儿其实做起来还挺难的。很多公司如果养不成这个文化,就会出现前面答应了,背后会议论,过程中会打折扣。过程中如果打折扣一定做不好。

  北京有一家公司叫闪送,这么一家快递公司,在北京据说有十万名快递配送员,十万人一定是找各种各样的,在城市务工的,兼职的,甚至其它一些闲散人员,一起来做这个事儿。

  为什么闪送能把那十万人用得特别好?大家可以想一想,这十万人里,可能有的人浑身汗水,也不是特别清洁,也不是特别有礼貌,但是他能把快件 60分钟之内送到客户那儿——就这一条标准。

  像闪送这种公司,通常都是做到 100% 甚至 200% 执行,其它的都不重要,这就是“抗压力”。

  创业公司打市场的时候,面对的都是强劲的竞争对手,经常会出现压力非常大的时候,每个阶段都是这样的。

  比如我们从没有收入到有收入,从有收入到现在这个阶段,已经把团队的几个人都调动得差不多了。

  我转身会想,一个月三千万的时候怎么办?一个亿的时候怎么办?你不能停,你要不停的往后想,真的是没有终点,抗压能力特别重要。

  创业公司每年都三倍地增长,五倍地增长。成倍的增长来自于人的成长,如果人不值这个钱,那公司一定不会增长,所以很重要的一点就是保证人持续跟得上。

  假设一个优秀员工,他的心态,他的口头禅永远是我尽力,这样的员工我坚决干掉。这种人真的不能用,尤其这种人不能让他做任何跟销售、市场相关的事儿,这种人可能只能做行政工作。

  我跟一个市场的同事定目标时候,我说你完成 50 万,她说行,没问题,完成 50 万。言外之意是,完不成他要自己贴上。

  你要对结果有承诺的能力,如果你对结果没有承诺的能力,到头来擦屁股的永远是我。也就是说,做的好会奖励,做的不好没办法,大家会异口同声地说,我尽力了。

  这是一个很重要的问题。如果你创业,我希望你把所有问题都抛开,只想这一个问题。我认为创业公司最重要的就是找到规模增长的方法,以及整个团队从上到下都能形成规模增长的方法。

  现在很多时候,创业公司最大的风险是走着走着,你变成了一个创意公司。过程中全部都是想法、情绪、讨论、概念,最后不能执行。没有人把创意变成一个可交付的行动,就会很有风险,每天的东西不能被量化。

  我们去年很有意思,40 个人的时候我们招了一些并不必须的岗位,属于办公室的支持部门。后来我们发现,公司在最需要加速拓展业务的时候,是没有必要用这些岗位的,然后我们今年就把团队优化了一下。

  在我看来,创业最核心的人才,还是直接的业务人才,也就是直接支撑、创造或加速公司收入的同事。

  如果前面两条都很充分,在一个明确的业务方向上,你没有不扩张的道理。如果你们公司的规模发展一直很慢,可能有两种情况:

  第二,你的岗位设计,你的工作内容的设计很不合理,就会导致你没法量化你同事的行为。

  我们之前也有一个同事跟我抱怨,感觉自己在答卷,但是从来没有发过分数。他会没有任何成就感,他每天都在做事儿,他觉得自己很忙,但是公司从来没法给他评判。不是公司不想,是公司不知道怎么给他评判。

  最根本的问题就是:如何培养一个优秀的团队负责人。这块儿纯是我们公司自己的理解,两年多来吃了很多亏。

  这句话我在今年的年初还说不出来,以前我还挺谦虚的,别人叫我老大的时候,我还说不用,叫我川哥,川总都行。现在如果有同事叫我老大,我感觉挺好的。这个很重要,假设你要培养一个业务的部门负责人,他在他的那个团队心中的位置是什么?

  是一个title,是一个级别,还是他的雇员对于他的领导内心是充满了归属感、信任感、安全感?这个领导敢为这个团队的每一个人定工资,扛薪水压力,扛绩效,这就是老大。

  就是把这一个部队带给你,不是让你管他们,是让你带着他们去成长,走到一个更大的地方。

  所以公司里面要有很多老大,每一个部门都要有老大。不要老板只觉得自己是老大,老板跟他们不用有特别的接触和特别多的亲密感情,让部门的老大成为他们真正的老大就非常好了。

  所以每一个小团队,我们说创业公司选人用人,最重要的是先选老大。如果没有老大就会有非常严重的问题。

  怎么选老大?讲到这里我先讲一下我们自己的经验。我们从 20 个人到 40 个人的时候,业务发展还挺快的。但其实我要跟想创业的朋友们分享一个经验:

  如果你线 人的时候,一定要慎重扩张,你至少要储备 3——5 个非常牛的负责人才可以做招聘。

  我们当时是这么招聘的,这真的是经验教训。我们当时,假设只有一个内容编辑,然后发现这个岗位忙不过来,就多招了几个内容编辑。因为相对于主编来说,编辑更好招,也就等于我们在避那个最难的事儿。

  结果来了5个内容编辑之后,你会发现,效率还不如2个人,因为没有老大带领他们,给他们分配任务,管理他们的方法、绩效、标准、效率。

  而且当你发现大家都是一样的时候,真来了一个特别重要的任务,这些人没有能力牵头,群龙无首,效率极低。

  所以我们最后又花了很长时间,从20 个人到 40 人,然后又优化掉 10 个人,现在是 30 个人。这个阶段我们走了 7 个月,从去年 10 月到今年 5 月,一开始是非常兴奋,到中间是非常痛苦的,最后不得不下决心动手。

  我们想一想,假设你做今天这场活动,最重要的是什么?其它所有的都可以次之。我们一共就二三十人,为什么能做那么多大的活动,原因就是这样的。

  其实管理真的是很有意思的一件事儿,有的人有悟性可以学,没有悟性的人别人可以教他。但很重要的是,公司里面一定要有人不断的去强调这件事儿。

  不断的提醒同事,告诉你的同事,说你有问题一定要找我,不要等事儿做完了再找我,一定是有问题的时候找我。

  老板的作用就是帮你解决问题,老板手里有资源,老板帮你做这些事情。因为创业公司是非常不规范的,很多同事做事儿也是相对来讲比较模糊的。

  你团队里的任何一个员工,哪怕他做的是最基础的工作。你要跟他去深入聊天,定期的做小目标,问他接下来三个月,有没有想突破的事儿,我们一起来定一个目标,定一个目标之后说没事儿,我帮你一起完成。

  三个月之后他发现完成了,这个人的成就感会完全不一样,因为他找到了进度的乐趣和标准。

  很多公司最要命的就是进度全凭老板的感觉,他会觉得这个人不错,他会觉得那个人不错,一到发年终奖的时候永远都有议论。

  我们以前没有做这个小目标的时候,同事们会说,我老是在答题,但是公司从来不给分数。而且公司从来不公布正确答案,你想想他多痛苦,他一直在考试。

  当你决定提拔一个人的时候,你要观察一下他,他第一次跟你沟通的过程中,如果有一个信号,他会很真诚的表达团队对他的帮助,或者其他人对他的帮助,这个人可靠。

  如果你在提拔一个人的时候,他几乎没有这样的状态,这个人不可靠,这个人早晚会成为团队里特别害人的人,他的团队越大,他自己的的功劳越大,跟团队下面的利益纷争就会越多,因为他自己不懂得分享。

  管理能力可以培养,至少提前三个月储备团队负责人。所以当你要扩张的时候,不用特别着急,着急也没用,你还是会回头补那个课的。你很快速地招了一个人,不合适,你要把他清理掉,特别痛苦,非常非常痛苦。

  假设你招到一个优秀的人,他来到这个公司,我们自己的经验是,早期不给他做任何的业务目标,全力给他打造一个环境,了解这个公司,了解这个业务。一个月之内不会给他具体的目标,看他在不扛业务的情况下,跟团队磨合的感觉怎么样。

  因为创业公司经常终于招到一个人,这个人来了之后说你们这儿不合理,那儿得重新做。假设,我们招来一个产品经理,他来了之后说你这个 APP 的架构估计得重新设计。我说这个需要多长时间,他说估计需要半年时间,我等不了,我怎么可能等他半年时间给我重新设计一个 APP。

  因为新人上岗之后大多数都是这种状态,他会特别急于证明自己。他证明自己的时候,通常希望做大事儿。希望做大事儿就需要全盘推翻,所以你要跟他讨论下去之后,你发现这个公司他更适合做CEO,你自己是不适合的。

  所以我在这件事上,有了前面所说的这些要求,不是不信任,是充分信任,保护你,给你一个过渡的时间。

  创业公司招人一定不要招那种上来就要资源的人。但是如果招来一个人,他会很理性的说,我们要制定一项计划,公司有什么是可以给我用的,那我觉得非常好,说明这个人有资源意识。但是他不会非常强烈地要求你,我没有资源,你给我配这个配那个。

  我们说任命这个团队负责人之后,早期一定要全力地配合他,不能把他放在那儿就走了。

  比如你做销售总监,老板跟销售总监没什么沟通,就说你给我扛就行了,这样是一定一定不行的,这个销售总监一定会走偏,而且最后一定会出问题,要帮他过渡。

  比如说我们最近应该加强一下销售,去吧;我们最近应该怎么怎么样,去吧;我感觉这事儿不行,怎么怎么样——不对后面真正的内容做分解、定义和标准,不会做这些东西,那结果一定不会好。

  你的同事会非常难受地去猜老板要什么。在猜的过程中,时间就过去了,最后发现没结果。稍微脆弱一点的同事,很快就会离职,因为不知道做什么。

  比如我们说做一次品牌推广。我给大家拆解一下:什么叫推广?假设,发广告算推广,在很多渠道上发推广算推广,线下做活动算推广。但是如果你说做个线下活动推广,不行,你要到什么程度才可以?

  全北京有 103 家苏宁电器的店,每一家苏宁电器的店在下个月的一号之前,所有的店位门口都应该有一个易拉宝……就是这样的。

  我们后来才明白,管理要做到这种程度,同事们才能非常非常用心,然后再告诉他,那个易拉宝两百块钱的成本就OK,如果你要打广告,谈下来就给你。大家觉得这个能力难吗?瞬间就不难了。

  我们还有同事会在别的公众号做一些互推之类的事儿。我给他派了一个助手。之后我发觉有点不对,因为互推的时候会涉及到一些谈判,比如说头条、二条之类的。我问谈判的权限你是放给他了,还是你清晰的告诉他谈判的是什么?他说“先让他谈谈看”。我一听就完了。

  一个小孩,让他去谈判,老板必须告诉他公司最低的筹码是什么,最高度的标准是什么。

  比如我们就五五分,全部两条互推,就可以写一个标准的话术,天天在公众号后台发留言。他不需要改变内容,对于他们来讲,最难的是跟人家谈,这件事儿是最难的。

  所以那些很牛的大公司,做的事儿,真的不是创意的事儿,我们最怕的就是大家全在拼想法,做创意。

  一到推广行为的时候,全公司都在头脑风暴,所有公司都变成了咨询公司,都变成了营销策划公司。

  一到谈营销的时候,所有的公司都想做杜蕾斯。很的时候是因为这样,会把我们团队本来有的能力浪费掉。

  我们自己要不断地想方设法提升效率,为团队梳理效率意识,因为你要规模增长必须有效率,没效率是不能增长的。

  举个例子,我们外出团建的时候,我写了一大堆的 PPT ,讲我们公司业务、战略、愿景。第二天早晨起来之后,我在山下溜弯,看长城,我想长城是怎么搬上来的,如果我让我的团队搬长城的话,怎么去命令他们。

  最后我把我写的 60 多页 PPT 全删掉了,删成 2 页。最核心的一句话是我们在线 个月之内,要干到多少销售,公司只做这一件事儿,不讲别的。

  晚上大家喝酒的时候,大家互相举杯,谈的全是这件事儿,脑子里面只有一个事,只有这样你的团队效率才会高。

  我再讲一个小案例,我们昨天在做视频课程,视频课程会比音频课程难,它里面需要加动画。视频课程我们团队做了三天,做了三天之后发现没效果,推进得很慢。

  我说咱们开个会,看看问题究竟出在哪儿。视频里面有动画、片头、片尾、标题、配音、截图等等,最后发现一个问题,所有工作都没有做标准化,真正该标准化的工作全部都给设计师,设计师在视频动画里面加了大量的创意。

  什么是标准化的东西?视频的背景色是不是可以标准。你知道设计师做了多让人心痛的创意,7 分钟的课程用了 5 个背景色,他调背景色调了半天。因为调完背景色就要有其它颜色跟它配,配合着发现不行又调回来。

  所以我们后来就统一背景色,把大标题、小标题、角标,都标准化了,以后半年升级一次就可以了。视频昨天晚上就上线. 清晰的指令与方法+120%的执行

  创业公司免不了加班,免不了随时随地都来工作。我记得雷军说的很有意思,小米公司创业阶段是 6×12 ,普通公司是 5×8 ,72 跟 40 的区别,他能跑得不快吗?

  所以决定创业了,大家就要一起拼。一个目标、一个方向、一个指令拼命的去做,没有做不成的事儿。

  的人。什么叫制造漩涡的人?就是围绕着一个目标,把公司所有的人都卷进来,然后一起再围绕一个点做事儿,然后让公司各种各样的团队都围绕他来配合。

  我在刚创业的时候没有人教我这个话题。没有人告诉我管理里面有很多常识。我们大多数都把管理理解成艺术了,其实管理有很多东西是不需要讨论的。

  招一个人,或者任命任何一个人之前,就说一句话,“能上也能下”。我今天任你总监,不一定后天任你做副总,有可能后天把你做成经理了。

  2. 任何一个核心员工都可能随时掉队所以你要做好准备。创业公司所有人,包括合伙人都可能会掉队。甚至走着走着老板也挂了。

  3. 在保持整体增长的前提下优化个人目标如果他真的跟不上你的发展了,坐下来跟他好好重新调整他在这个团队的个人目标,如果实在也不行,大不了找一个猎头把他挖走,这也是一种方式。

  4. 涨薪降级、调岗、学习老员工还是先涨钱,先把钱给到他,就是仁至义尽,可能会降某个岗位,不会让他再做副总了,让他做他更容易做的事儿,或者给一些虚职,这是每个公司都会的。

  五倍的增长来自于人的成长,如果人不值这个钱,那公司一定不会增长,所以很重要的一点就是保证人持续跟的上。

  误区一:起步期兵多将少这个是最要命的。你一上来之后,发现公司招了很多小白。

  误区二:扩张期是将多兵少也就是说我已经明白怎么配送全城的时候,我需要十万个快递员的时候,发现公司有两千个将军,这就出问题了。将军就不喜欢干这种事儿,扩张期不能将多,一定要兵多,扩张期是增兵。

  误区三:任命干部一步到位这也是很要命的。直接就到位,没有任何的过渡期,没有任何的条款、没有任何的回购条款,这是不行的,一定要提前打招呼。

  误区四:任命之后不做帮扶过渡就是扶上马,再送一程,比如你让他做销售总监,他之前没做过销售总监,你要花很长时间跟他讨论销售总监的工作是什么,可能出现的问题是什么等等。

  误区六:不对基层员工做业务边界的管理今天让他做这个,明天让他做那个。基层员工最重要的就是我刚才说的,清晰的指令和目标的时候 120% 的行动,他不会困惑了。

  误区七:只追求战果,不追求战法战法就是一个人的时候怎么带,十个人的时候怎么带,三十个人的时候怎么带,一万个人的时候怎么带。不追求战法就会导致一件事儿,你扩张的时候,除了招人没别的办法,而且招人之后不会带。

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